2000년에 계약전력 2000㎾ 이상, 수전 전압 2만V 이상의 특별고압 사용 고객을 대상으로 한 전력소매 부분 자유화가 개시된 지 벌써 14년이 경과했다. 이에 대응하기 위하여 각 전력회사는 업무 효율화 및 코스트 다운Cost Down을 지금까지 해온 것 이상으로 추진해왔다. 그 결과, 가정 부문을 포함한 전면 자유화의 확대는 고객에게 혜택이 돌아가지 못할 것이라는 우려의 목소리가 높아 재검토를 통하여 전기요금의 수준이 인하되고 소기의 목적은 대체적으로 달성할 수 있었다. 그러나 자유화에 따른 인원감축은 사후의 인재육성에 악영향을 미치게 되었다. 주부전력(中部電力) 역시 전력 자유화에 대응하기 위하여 2001년도 ‘경영개혁 로드맵’을 책정하여 전략적 코스트 다운을 전개해왔다. 그 중 하나로 ‘인력의 슬림화를 통한 인건비 절감’에 노력해왔으며, 배전부문에서도 코스트 다운, 업무의 효율화 및 업무의 위탁화를 추진해왔다. 한편, 외선공사 경험이 풍부한 세대(베테랑층)의 대량 교체로 인하여 조기 복구 기술력의 유지 및 계승에 대한 우려 섞인 목소리도 들려오게 되었다. 이러한 상황을 탈피하기 위하여 배전부문은 중장기 비전에 따라 <지향해야 할 배전 기술력에 대해>를 책정하고, 그 중에서 장래의 인원 계획과 기술 계승(기술력 정리 및 인재육성)에 대한 내용을 명확화하였다. 이를 통해 과제 해결의 제일보를 내딛게 되었다. 이 부문 방침에 근거하여 신입사원의 채용자수를 기존의 10명에서 2006년도에는 50명, 2008년도에는 140명까지 증원시켰다. 이러한 상황 아래 인재개발센터 배전연수원(이하, 배전연수원이라 칭함)에서는 신입사원(140명/년)의 조기 육성과 재적사원(약 3300명)의 기술유지 및 향상을 목적으로 하고 있으며, 지도원(24명)들의 총력을 집결하여 실무연수의 계획 및 운영에 임하고 있다.