LG경제연구원(www.lgeri.com)
장성근 연구위원
skjang@lgeri.com

성과 중심 R&D의 중요성

최근 우리나라 대부분의 기업들은 위기 상황을 돌파하고 미래 경쟁력 확보를 위해 R&D 투자 수준을 지속적으로 확대하고 있다. 이는 R&D 역량 강화를 위한 매우 고무적인 현상이라고 할 수 있다. 그러나 R&D 투자액만을 늘린다고 해서 R&D 생산성이 높아지고 기업 경쟁력이 확보되는 것은 아니다. 오히려 R&D 생산성 향상을 위해서는 수십억에서 수백억, 심지어 수조원에 이르는 막대한 R&D 투자액을 성과 중심의 R&D 경영을 통해 효과적으로 활용하는 것이 더 중요하다.
즉, 보유하고 있는 R&D 자원 및 역량을 최대한 활용해 시장과 고객이 원하는 신제품을 적기에 개발 · 출시하는 데 총력을 집중해야 한다.
만약 성과 중심 R&D 활동의 적극적인 전개를 통해 시장에서 성공하는 제품이 많아지게 되면 선행 연구나 기술 개발 활동을 수행할 수 있는 여유 자원(인력, 예산 등)이 생기게 된다. 뿐만 아니라 성공적인 신제품 개발과정을 통해서 향후 선행 연구나 기술 개발 방향에 대한 통찰력과 경험을 얻을 수도 있다. 이는 다시 선행 연구 및 기술 개발 역량을 강화시키는 데 도움을 주게 되고, 선행 연구와 기술 개발 활동이 활성화되면 신제품개발의 성공 가능성도 높아지게 되어 결국 지속적인 R&D 생산성 향상이 이루어지는 선순환 구조가 만들어지게 된다.
결국 R&D 활동의 궁극적인 목적은 핵심기술자체를 개발 · 확보하는 것이 아니라 확보된 핵심기술을 최대한 활용해 시장과 고객이 원하는 신제품을 지속적으로 개발 · 출시해 이들에게 유용한 가치(Value)를 제공하는 것이다. 실제로 첨단제품을 끊임없이 출시해 시장 지배력을 확고히 유지하고 있는 선진기업들은 보유 기술력도 뛰어나다고 할 수 있지만, 실상은 기술의 사업화(Commercialization) 능력을 차별적인 핵심 역량으로 보유하고 있다.
아무리 뛰어난 핵심기술을 보유한 기업이라 할지라도 이를 활용해 시장과 고객이 원하는 제품을 적기에 개발 · 출시하지 못한다면 시장에서 경쟁 우위를 차지하기가 매우 어렵다. 한때 시장 및 고객 니즈 파악 등을 게을리 하고 기술 · 제품 중심 R&D에 빠져 큰 실패를 경험했던 제록스, IBM, 모토로라 등이 좋은 예이다. 따라서 R&D활동에 있어서 가장 중요한 것은 고객 및 시장의 니즈를 정확히 파악해 이를 모든 R&D 활동의 지침으로 활용하는 것이다.

성과 중심 R&D 기업의 특징

성과 중심으로 R&D를 전개하는 기업과 기술중심의 R&D를 전개하는 기업 간에는 명확한 차이가 존재한다(<그림 1> 참조). 성과 중심으로 R&D를 전개하는 기업의 경우 R&D 수행 시 목표 시장 및 고객의 소리에 세심하게 귀를 기울이고 그들의 흐름 및 니즈를 정확히 파악하는 것을 가장 중요시 한다. 또한 이렇게 파악된 니즈를 제품 콘셉트(Concept) 결정에 반영하고, 고객을 만족시키는 신제품 개발을 위해 필요한 기술은 자체 개발이나 오픈 이노베이션 등 어떤 방법을 통해서든 확실하게 확보한다.
이러한 R&D 프로세스를 구현하기 위해 성과중심 R&D 기업들은 고객을 파트너요, 자산으로 인식하고, 경쟁사의 동향을 파악해 그들이 향후에 어떤 행동을 할 것인지를 정확히 예측하고 있다.
또한 시장조사를 Insight 확보 및 중요 의사결정의 기초 자료로 활용하며, 시장 및 고객 니즈를 가장 중요한 의사결정의 기준으로 삼고, 내부 조직운영 시에는 실수로부터 얻은 학습과 환경 변화에 신속 · 유연한 대응을 중요시 한다.

 

반면, 기술 중심 R&D를 전개하는 기업들은 개발자들에게 흥미가 있어 보이는 기술을 개발하기 위해 R&D에 착수한다. 그 후에 확보된 기술을 활용해 제품을 개발한다. 개발된 제품을 판매하기 위해 만든 제품을 사줄 고객이 없는가를 영업부서 등을 통해 알아본다. 사줄 고객이 있으면 그 제품 개발은 성공할 수도 있다. 그러나 이러한 경우는 공급자 중심의 시장에서나 발생할 수 있는 우연이지 필연은 아니다.

 

따라서 기술 중심의 R&D를 수행하는 기업들은 성과 중심으로 R&D를 수행하는 기업들과는 달리, 고객을 종속 관계에 있는 무지한 자요, 비용으로 인식하는 경향이 있고 경쟁사의 최근 동향과 그들이 향후에 어떤 행동을 할 것인지를 정확히 알지 못하고 있다. 또한 시장조사를 조직 내부적으로 이미 결정된 사항을 정당화 하는 도구로 활용하는 경향이 있다. 개발자의 니즈를 가장 중요한 의사결정의 기준으로 삼고, 내부 조직 운영 시에는 실수를 회피하며, 기존 관행을 중요시 한다.

성과 중심 R&D 경영의 성공조건

그러나 성과 중심 R&D가 지니는 중요성에도 불구하고 이를 실현할 수 있는 R&D 조직 역량이 뒷받침 되지 않으면 기업들이 성과 중심 R&D 경영을 통해 R&D 생산성을 극대화한다는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 특히 이미 출시된 제품의 개량 · 개선이나 기술중심, 개발자 중심의 R&D 프로세스에 익숙한 기업일수록 기존 R&D 조직의 저항이 만만치 않다. 따라서 이러한 저항을 극복하고 성과 중심의 R&D 경영을 통해 지속적으로 R&D 생산성 향상 등 경쟁 우위를 확보하기 위해서는 사업과 R&D 부문 간의 연계 강화, 외부 기술과 사람을 적극 활용하는 Leverage 추구, 기술 능력과 경영능력을 겸비한 R&D 리더십, 역동적인 균형 추구 등 기존과는 차별화된 방식의 R&D 조직 운영이 필요하다(<그림 2> 참조). 하나하나 구체적으로 살펴보자.

1. 사업과 R&D 부문의 Linkage 강화
성과 중심의 R&D 경영을 성공적으로 전개하기 위해서는 무엇보다 사업 전략과 정합성 있는 기술 전략 수립, 사업 밀착형 R&D 조직의 구축 및 운영, 투명한 R&D 자원 배분 메커니즘 등 사업 부문과 R&D 부문이 한 몸처럼 유기적으로 움직일 수 있도록 조직을 운영해야 한다.
예를 들어 3M이나 듀폰(DuPont) 등과 같은 선진기업의 경우 성공 가능성이 높은 제품 개발과 핵심기술 확보라는 두 마리 토끼를 잡기 위해 사업 지원 역할을 하는 R&D 부문(Development 기능)은 철저하게 사업 부문 산하에서 운영하고, 미래 준비 역할을 하는 R&D 부문(Research 기능)은 사업 부문과 분리해 전사 차원에서 운영하고 있다. 또한 이러한 사업 밀착형 조직으로 운영하는 경우에 단점으로 생길 수 있는 R&D 부문간의 시너지 훼손 문제는 활발한 인력 Rotation이나 사업 부문과 전사에 흩어져 있는 관련 R&D 인력 간 다양한 기술 협의체 운영 등을 통해 보완하고 있다.
이처럼 선진기업들이 R&D 조직을 사업 밀착형으로 운영하고 있는 배경에는 긴 R&D 역사와 상당히 큰 규모를 자랑하는 R&D 투입 자원, R&D 경영층의 풍부한 사업 경험 등 사업 부문에서 운영해도 R&D 부문의 전문성이나 시너지가 거의 훼손되지 않고 확보 · 강화될 수 있는 기본토대가 구축되어 있기 때문이다.
그렇다면 우리나라 기업의 경우에도 선진기업처럼 사업 밀착형으로 바로 이행하는 것이 바람직할까? 필자의 생각으로는 우리나라 기업의 경우, R&D 역사가 일천하고, R&D 투입 자원 규모도 작고, R&D 경영층의 사업가적 마인드가 부족하기 때문에 평가시스템, Project Review System 등 사업 부문과 R&D 부문 간의 연결 메커니즘을 내실화 하고 R&D 부문의 내부 역량이 성숙되어 가는 추이를 보아가며 점진적으로 R&D 조직을 사업 부문에 가깝게 운영해 가는 것이 바람직하다. 즉, 우리나라 기업들은 사업 및 조직 특성, R&D 투입 자원 규모, R&D 경영층의 리더십 발휘 및 역량 수준 등을 종합적으로 고려해 이에 적합한 사업 밀착형 R&D 조직 구조를 채택해 운영하는 것이 좋다.

2. 외부 기술과 사람을 적극 활용하는 Leverage 추구
Leverage란 타인으로부터 자본을 빌려 이를 자기 자본과 결합해 재무 관리 성과를 극대화 하는 지렛대 효과를 의미한다. 이를 R&D 경영 분야에 응용하면 외부 기술이나 인적 역량을 지렛대로 활용해 자사의 R&D 성과를 극대화 하는 것을 의미한다.
Leverage는 기술 관리와 인력 관리에서 큰 효과를 나타낼 수 있다. 예를 들어 개방형 R&D의 적극적인 추진은 새로운 기술을 내부 R&D 활동에 접목시킴으로써 조직의 R&D 능력과 성과를 한 단계 업그레이드 시킬 수 있다. 또한 새로운 시각과 관점을 지닌 외부 R&D 인재 영입을 통해 타성에 젖고 매너리즘에 빠져있는 내부 구성원들을 자극시키고 긴장시켜 조직 내에 변화와 발전을 유도할 수 있다.
특히 최근 기업을 둘러싼 다양한 환경 변화로 인해 과거 성공을 가져 왔던 자체 개발 중심의 R&D 방식에 한계점이 발생하면서 대부분의 선진기업은 열린 R&D 활동을 적극적으로 추구하고 있다. Intel은 조직 내부에서 R&D 활동을 수행하기 전 먼저 외부 시장을 본다. 그리고 외부의 유망기술을 적극적으로 발굴 · 활용하기 위해 외부 연구기관과의 긴밀한 관계 구축을 촉진하는 다양한 메커니즘을 운영 중이다. 일례로 2001년 부터 카네기멜론, 버클리, 워싱턴대 등 3개 대학부근에 소규모 연구기관인 Lablets의 설치 · 운영을 들 수 있다. 이를 통해 Intel은 근처 유망 연구기관과의 유대를 강화하고 외부 사업화 가능성이 높은 유망기술에 빠르게 접근해 내부 R&D 활동에 적용하고 있다.
이처럼 우리나라 기업들도 열린 R&D 방식을 효과적으로 활용해 기술의 사업화 능력을 제고해야 한다. 특히 이를 위해서는 사업 부문과 유기적으로 협력해 먼저 기업 내부적으로 차별화된 사업 모델을 구축하는 데 더욱 노력해야 한다. 왜냐하면 같은 기술이라고 할지라도 사업 모델에 따라 사업 성과는 완전히 달라질 수 있으며, 우리의 사업 모델이 명확해야 외부 기술 중 어떤 것을 활용하고 버릴 것인지를 판단할 수 있기 때문이다.

3. 기술 능력과 경영 능력을 겸비한 R&D 리더십
R&D 성과는 팀워크에서 나온다. 아무리 기술이 뛰어날지라도 조직과 프로젝트를 이끄는 R&D 리더에게 리더십이 없다면 그 팀은 결코 한 방향으로 나아갈 수 없다. 그렇다고 기술 전문성 없이 조직 관리만으로 연구원들을 이끌 수 있는 것도 아니다. 실제로 많은 프로젝트가 기술이 어려워서가 아니라 인간관계 문제로 실패하는 경우가 많기 때문이다.
따라서 R&D 리더는 기술 능력은 물론이고 경영 능력도 겸비해야 한다. 기술적인 면에서는 여러 가지 기술을 종합적으로 볼 수 있어야 하고, 관리적인 면에서는 자존심 강한 엔지니어들이 일에 집중할 수 있도록 목표를 심어주고 연구원 간에 협조가 잘 이루어질 수 있도록 이끌어야 하기 때문이다.
특히 R&D 리더 중 최고위직인 CTO의 리더십이 매우 중요하다. 그러나 지금까지 대다수 우리나라 기업의 CTO들은 연구원 출신으로서, 선임기술자(Chief Scientist)로서 연구소를 옹호하고 대변하는 역할을 주로 수행해 왔다. 그 결과 R&D 부문이 Black Box화 되어 현 사업에는 별로 기여하지 못하는 기술 중심의 R&D 활동으로 흐르는 경우가 많았다.
CTO가 성과 중심 R&D의 실행 주체로서, 사업 부문과 R&D 부문 간 이해관계의 조정/조율 등 본질적인 역할을 잘 수행하기 위해서는 관련 전문기술 지식은 물론, 사업 경험을 풍부하게 갖추고 있어야 한다. 실제로 선진기업의 CTO는 전문기술 지식에 사업 경험까지도 풍부하게 갖추고 있다. 예를 들어 3M의 CTO인 Ihlenfeld는 연구원 출신이지만 4년 동안 사업 부문 책임자를 경험한 후 CTO가 됐으며, 듀폰의 CSTO인 Connelly 역시 연구원 출신이지만 사업 부문 책임자를 10년 이상 역임한 후에 CTO가 됐다. 사업 책임자로
서의 경험은 CTO가 사업 부문의 입장과 니즈를 깊이 이해할 수 있는 기회가 되며 R&D와 사업부문 간 공통의 언어와 상호 신뢰를 구축하는 기본 토대가 될 수 있기 때문에 매우 중요한 의미를 갖는다.
선진기업의 CTO들은 기술 능력과 경영 능력의 겸비를 바탕으로 고객과 성과 중심의 R&D를 강화하는 리더십을 효과적으로 발휘하고 있다. 예를 들어 미쓰비시화학의 前CTO인 Stephanopoulos는 R&D 부문에서 'Show me the money'를 늘 강조했으며, 듀폰 CTO인 Connelly는 "고객의 요구를 어떻게 충족시킬 것인가라는 질문에 대한 답이 곧 어떤 연구를 할 것인가에 대한 답이다"라고 말하며 R&D 활동의 고객 및 성과 지향성을 항상 강조하고 실천했다.

4. 역동적인 균형 유지
성과 중심으로 R&D 경영을 하기 위해서는 무엇보다 균형(Balance) 감각을 잘 유지해야 한다.
예를 들어 지나치게 사업 밀착형 R&D 조직으로 운영되다 보면 R&D 부문의 기술 역량이 축적되지 못하고 R&D 인력들의 사기가 저하돼 중장기적으로는 R&D 성과가 하락할 가능성이 높다. 이러한 경우 CTO는 포트폴리오 조정, 우수 R&D 인력 유지 방안 모색, R&D 조직 개편 등 R&D 역량 강화를 위한 다양한 조치를 실행함으로써 조직이 한쪽으로 치우치지 않도록 해야 한다. 반대로 R&D가 지나치게 기술 중심 조직으로 운영되는 경우에는 R&D 부문이 Black Box화 되지않고 현 사업에 기여하는 R&D 활동이 이루어질 수 있도록 CTO가 철저하게 사업 관점에서 R&D 부문을 Challenge함으로써 균형을 잡아주는 역할을 해야 한다. 이러한 CTO의 역할을 통해 R&D 부문은 단기는 물론, 중장기 R&D 성과라
는 두 마리 토끼를 다 잡을 수 있는 것이다.
한편, 개방형 R&D는 조직의 R&D 역량을 한단계 업그레이드 하는 지렛대 역할을 할 수 있다.
그러나 핵심기술 유출 등의 위험이 상존한다. 따라서 남들이 한다고 해서 무턱대고 개방형 R&D를 추구하는 것은 바람직하지 않다. 조직 내부의 R&D 역량이나 시스템이 미흡한 상황에서 개방형 R&D를 추구하는 것은 오히려 기업 성장의 큰 독이 될 수도 있다. 따라서 개방형 R&D를 통한 외부 기술 확보는 자체 개발과 조화와 균형을 이루어야 하는 이슈이다. 또한 외부 기술 확보를 잘하기 위해서는 조직 내부에 관리 역량 등이 내실있게 쌓여 있어야 한다. 따라서 R&D 경영자들은 자체 개발과 외부 기술 확보를 별개로 생각하지 말고 통합적인 관점에서 조화와 균형의 문제로 명확히 인식해야 한다.
세상 만물은 모두 양면성을 가지고 있다. 밝음이 있으면 어둠이 있고 밀물이 지면 썰물이 온다.
결국 세상의 근본원리는 상반되는 요소가 잘 어우러지면서 큰 힘을 발휘한다. R&D 경영도 마찬가지다. 성과 중심으로 R&D를 잘 경영하려면 사업 지원과 미래 준비, 기술 능력과 경영 능력, 자체 개발 R&D와 개방형 R&D 등 상충되는 경영 요소를 슬기롭게 관리해 나가는 능력이 중요하다. 각 경영 요소의 양면성을 잘 이해하고 균형 감각을 갖고 조화시킬 수 있는 기업만이 급변하는 경영 환경 하에서 R&D를 통해 지속적으로 성장 · 발전하게 될 것이다.

 

 

R&D(Research and Development) 연구개발. 엄밀히 말하면 Research는 기초 연구와 그 응용화 연구, Development는 이러한 연구 성과를 기초로 제품화까지 진행하는 개발 업무를 가리킨다. R&D는 밀접한 관계에 있어 양자의 영역을 확실히 구별하기는 어렵다. 이노베이션(Inovation) 혁신. 이제까지 없었던 새로운 방법이 도입되어 새로운 국면이 나타나는 일을 뜻한다. 1927년에 슘페터(J.A.Schumpeter)가 그의 저서《경제발전의 이론》에서 지적한 개념이다. 그가 제창한 경제발전 요인으로 ① 새로운 재화의 창조 ② 새로운 생산 방법의 도입 ③ 새로운 시장의 개척 ④ 새로운 원료공급원의 획득 ⑤ 새로운 산업조직의 전개 등을 지적하고 있다.