[특별기고] CEO는 기업의 미래 선견력을 높여라

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[특별기고] CEO는 기업의 미래 선견력을 높여라

2007년 4월 1일 (일) 23:58:00 | 지면 발행 ( 2007년 3월호 - 전체 보기 )

'미래 대응'과 '창조'가 새로운 화두로 부상 최근 한국 기업들에게 미래는 새로운 화두가 되고 있다. 미래에 사업 환경은 어떻게 변할 것인가? 미래의 위협과 기회는 무엇인가? 미래에 유리한 지위를 획득하려면, 어떤 기술과 역량을 미리 키워야 하는가? 우리가 원하는 미래의 사업 환경은 어떠한 것인가? 이것이 실현되려면 어떤 조건과 과제가 해결되어야 하는가? 많은 기업들이 미래에 대해 근본적인 질문을 던지며 미래의 변화상을 미리 파악하고자 애쓰고 있다. 이처럼 국내 기업들의 미래 고민이 커지는 이유는 무엇보다 사업 환경의 급속한 변화와 후발자에서 선도자로의 시장 위상 변화 때문이다. 2000년대 들어 급속한 기술 발전, 시장의 글로벌화, 산업간 경계 붕괴로 인해 사업 환경이 유례없이 빠르게 변화하고 있다. 사업 불확실성이 커진 상황에서 사업의 미래 지향점을 분명히 하고 잠재 위협과 기회에 선제 대응하려면, 먼저 미래의 실체를 파악해야 한다. 나아가 전자, 화학, 통신, 자동차, 조선 등 다양한 산업에서 한국 기업들이 글로벌 시장의 선두그룹으로 자리매김하고 있다. 선진 기업을 빠르게 쫓아가는 Fast Follower 전략만으로는 성장세를 유지하기 힘들어졌다. 추종자들이 생각하지 못한 새로운 산업 비전과 게임 규칙을 제시하고 미개척 시장을 선점하는 미래 창조적 전략이 요구된다.

미래 흐름을 미리 내다보는 선견력이 중요 그렇다면 미래 대응 및 창조를 위해 가장 중요한 역량은 무엇일까? 그것은 다름 아닌 미래 선견력(futures foresight)이다. 미래 선견력이란 미래의 흐름을 미리 내다보는 통찰력이다. 선견력은 예측력과 비슷해 보이지만, 약간 다르다. 예측(forecasting)은 주로 현재 트렌드가 향후에도 지속될 것이라는 가정 하에 가능성이 가장 높은 미래상을 그려보는 것이다. 따라서 예측은 안정적인 사업 환경에서는 유용하나, 급변하는 사업 환경에서는 무용지물이 되어 버린다.

반면 선견(foresight)은 관련된 다양한 요인들을 고려해 모든 가능한 미래상에 대해 포괄적으로 고찰하고, 불연속성과 파급력을 기준으로 중요한 미래상을 골라낸다. 현재 트렌드의 지속보다 단절이 가져올 잠재 위험과 기회에 주목하는 것이다. 이 때문에 기업에서 예측이 주로 기존 사업의 운영 차원 의사 결정을 지원하는 역할에 머무른다면, 선견은 혁신 상품의 출시, 사업 영역의 이동, 기업의 인수/합병 등 전략적인 의사 결정에 도달할 수 있게 만든다. 선견력은 기업의 운명을 바꾸는 힘 잠시 2003년 경 MP3 플레이어 산업의 상황을 떠올려 보자. MP3의 보편화, 제품 다양화, 소비자들의 구매 증가에 따라 당시 시장은 크게 확대되는 추세였다. 이에 따라 한국 MP3 산업의 매출과 수익성은 성장 가도였고, 주가는 최고조였다. 기업들은 시장 확대 추세가 앞으로도 지속될 것으로 예측하고, 이에 따라 가동률제고, 마케팅 강화 등 다양한 운영 차원의 의사결정을 했을 것이다. 그러나 당시 미약했지만 중요한 불연속적 요인들을 좀 더 진지하게 고려했다면 어땠을까? 글로벌 대기업들의 MP3 사업 강화, 미국에서의 애플 iPod 수요 확산, MP3 휴대폰의 등장 같은 요인 말이다.

그랬다면 시장은 확대되나 기업의 미래는 위협받는 다양한 상황을 선견할 수 있었을 것이다. 예를 들어 경쟁 격화로 한국 기업들의 시장 점유율이 감소할 가능성, 대용량 하드 디스크 타입이 새로운 시장 유행이 될 가능성, MP3 플레이어보다 MP3 휴대폰 시장이 더 커질 가능성, 결국 경쟁 격화와 대체재의 압력으로 MP3 플레이어가 범용화 될 가능성 등을 예견할 수 있었을 것이다. 따라서 의사 결정 방향도 변했을 것이다. 가동률 제고나 마케팅 강화 대신 보다 근본적으로 사업의 무게 중심을 다른 방향으로 옮기는 전략적 의사결정을 진지하게 고려했을 것이다. 예를 들자면, 하드 디스크 내장 MP3 플레이어, PMP, MP3 재생 가정용 오디오 등으로 미리 이동하거나, 아예 MP3 칩 회사를 인수하여 연간 수억대에 달할 휴대폰용 MP3 칩 시장을 공략하는 멀티미디어 플랫폼 회사로 변신하고자 했을 것이다. 미래 선견력 제고의 5가지 포인트

그렇다면 기업의 미래 선견력을 제고하려면 어떻게 해야 할까? 미래 예측과 선견은 보통 5단계로 이루어진다. (1) 예측/선견의 범위를 정하고, (2) 사업 환경 관련 정보를 수집하여,(3) 적절한 방법론으로 조합, 분석해 미래의 큰 그림(Big Picture)을 그린다. 나아가 (4) 자사와 관련 분야에 미칠 영향을 파악하고 대응 방향을 마련한 후 (5) 미래의 큰 그림을 전략적으로 활용한다. 각 단계별로 주의할 점은 많지만, 기업의 미래 선견력 제고에 특히 중요한 포인트를 뽑아 정리해 보면 다음과 같다. 첫째, 속한 산업에 따라 미래의 개념을 다르게 설정하라. 둘째, 현재의 트렌드보다 이머징 이슈에 주목하라. 셋째, 기업 특성에 맞추어 다양한 미래학 방법론을 활용하라. 넷째, 컨틴전시 플랜과 조기 경보 시스템을 마련하라. 다섯째, 미래 트렌드의 전략적 활용 방안을 찾아라. 이하에서는 이 5가지 방법에 대해 보다 세부적으로 살펴본다. 1. 산업별로 미래의 개념을 다르게 설정하라 미래 선견을 하려면 먼저 미래의 시간 범위(time horizon)를 정해야 한다. 5년 후를 예상하느냐, 10년 후를 그리느냐에 따라 답이 크게 달라지기 때문이다. 이때 속한 산업에 따라 미래의 의미는 달라질 수 있다. 동일한 10년 후라도 산업에 따라 가까운 미래일 수도, 먼 미래일 수도 있다. 예를 들어 에너지, 화학, 생명과학, 인프라, 자동차, 유선통신처럼 제품 수명 주기가 길고 대규모 장기 투자가 요구되며 경쟁 규칙이 쉽게 바뀌지 않는 산업에서 10년 후는 먼 미래가 아니다. 따라서 이러한 산업에서 미래 예측은 보통 10~100년 정도를 대상으로 한다. IEA(국제에너지 기구), DOE(미국 에너지성)의 에너지 수급 전망 자료는 일반적으로 25년 후까지 예측한다. 작년 일본 경제산업성에서는 심지어 2100년까지의 에너지 로드맵도 제시한 바 있다. 그러나 전자, IT, 소비재처럼 제품 수명 주기와 투자 회수 기간이 짧고 경쟁 규칙이 끊임없이 바뀌는 산업이라면, 10년 후가 쉽게 예측하기 힘든 먼 미래일 수도 있다. 따라서 이런 산업에서는 미래 예측이 보통 5~15년 정도로 이루어진다. 예를 들어 작년 일본에서 발간된 전략기술 로드맵에서는 정보기술 분야가 2014년까지 짧게 전망되어 있다. 장기 예측에 속하는 ITRS(국제 반도체 협회)의 반도체 로드맵도 향후 15년까지를 전망한다.

산업 특성에 따라 미래의 시간 범위를 다르게 잡는 것이 중요한 이유는 미래 선견의 주목적이 달라질 수 있기 때문이다. 10~100년의 장기 예측이 일반적인 산업에서 미래 선견의 목적은 주로 장기 예측을 통한 위협과 기회의 확인, 나아가 장기 방향성의 수립에 초점이 맞추어진다. 다양한 단기 변화에도 불구하고 궁극적으로 이루어질 미래상이 어떤 것일지 살펴보고 사업의 장기 지향점을 분명히 해야 한다는 것이다. 반면 제품 수명이 짧은 산업에서 미래 대응보다 미래의 선택과 창조가 더 중요해진다. 치열한 경쟁을 통해 승리한 기업이 추구했던 미래가 결국 산업의 미래가 되기 때문이다. 따라서 이런 산업에서 미래 선견의 목적은 유리한 미래 전장(Battlefield)의 선택에 초점이 두어진다. 즉 향후 5~10년 내 발생 가능한 다양한 미래 중에서 가능성이 크고 자사에게 유리한 미래 환경을 발굴하여 이를 현실화, 강화하는 노력이 중요하다는 것이다. 2. 현재 트렌드보다 이머징 이슈에 주목하라 미래 선견의 두번째 단계는 사업 환경 관련 자료의 수집이다. 이 때 현재 트렌드도 중요하나, 새롭게 떠오르는 이머징 이슈(EmergingIssues)에 더 주목할 필요가 있다. 이머징 이슈란 현재 산업의 일반적인 통념, 전제, 가정과는 배치되며, 향후 현실화되었을 때 사고의 전환과 전략적 의사결정의 변화를 요구하는 새로운 쟁점 사항을 말한다. 초저가 폰을 예로 생각해보자. 2005년 초반만 해도 초저가 폰은'중고가 시장 공략'이라는 업계의 상식에 위배되는 이머징 이슈였다. 그러나 2년이 지난 지금, 초저가 폰은 휴대폰 시장의 거대한 트렌드가 되었다. 물론 3~5년의 가까운 미래에 대한 예측이라면 현재의 트렌드도 유용하다. 그러나 보다 먼 미래, 그리고 기업이 간과한 미래의 기회와 위험 요인을 찾아내려면 이머징 이슈의 탐색이 중요하다. 미래의 트렌드와 향후 전략적 변곡점을 가늠해볼 수 있기 때문이다. 또한 현재 트렌드는 경쟁사들도 잘 알고 대응하고 있기 때문에, 미래의 경쟁 우위 확보 차원에서 이머징 이슈는 더욱 중요할 수 있다. 그렇다면 이머징 이슈를 어떻게 찾을까? 이머징 이슈의 특징에 주목할 필요가 있다. 이머징 이슈는 비상식적이나 파급력은 크고, 확증할 데이터는 부족하나 현장 실무진이나 전문가들은 이미 인지하고 있으며, 시간에 따라 점진적으로 강화되는 특징을 가진다. 따라서 먼저 환경 정보의 수집 과정에서 기존 상식, 가정, 패턴과 배치, 위배되는 사건들을 찾아야 한다. 그 다음 앞으로 산업의 게임 룰 변화나 시장 수요의 대이동 등 거대한 파급력을 가질지 평가해 보아야 한다. 관련된 현장 실무진이나 전문가의 의견도 들어보아야 한다. 재미있는 점은 이들은 변화에 민감하므로 대부분 이머징 이슈를 알고 있으나, 일시적 유행인 '패드(fad)'라고 대수롭지 않게 치부하는 경향이 있다는 것이다. 자신들이 옳다고 생각하는 산업 상식에 위배되기 때문이다. 따라서 이머징 이슈가 진정한 미래 트렌드로 발전할지, 아니면 패드로 전락할지 시간을 두고 향후 추이를 지켜볼 필요가 있다. 진정한 이머징 이슈라면 다양한 연쇄작용을 만들어내면서 강화되어 새로운 트렌드로 발전한다. 이때 기존의 업계 상식이 잘 들어맞지 않는 상황이 자주 나타나게 된다. 또한 특허나 언론 등에 노출되는 빈도가 많아지고, 노출되는 문헌도 비주류에서 주류 언론으로 변하는 경향이 있다. 3. 기업 특성에 맞추어 미래학의 다양한 방법론을 활용하라 세 번째 단계는 수집된 자료들을 적절한 방법론으로 조합, 분석하여 미래의 큰 그림(Big Picture)을 그리는 것이다. 이때 일반적인 경영 전략 이론 외에 미래학의 다양한 방법론도 활용할 필요가 있다. 전통적 전략 이론들은 사업환경 분석과 대응 전략 수립에 대해 효과적인 틀을 제시하지만, 구체적인 변수들의 변화 방향에 대해서는 명확한 지침을 제공하지 못하기 때문이다. 미래학의 방법론은 무척 다양하다. UN대학 평의회에서 발간한 방법론 교재에서만도 20여 개가 제시되어 있다. 예를 들자면 핵심미래 동인 추출에 델파이 기법, 참여적 기법, 교차 영향 분석 등이, 추세 예측에 정량적/정성적 트렌드 분석과 시뮬레이션 기법이, 미래상 도출에 기술 로드맵과 시나리오 분석 등이 이용된다. 이처럼 다양한 방법론 중 기업 특성과 미래 선견의 목적에 따라 기법을 취사선택할 필요가 있다. 유럽의 미래학 컨설팅 기관인 ZPunkt의 2006년 조사에 따르면 기업들은 다양한 미래학 기법 중 트렌드 분석과 미디어/보고서 분석을 가장 많이 활용하고, 시나리오 분석과 로드맵 기법을 그 다음 많이 이용하는 것으로 나타났다. 흥미로운 점은 정부나 공공 기관의 미래 예측에서는 델파이 법이 많이 이용되나, 기업에서는 크게 선호되지 않는다는 것이다. 델파이 법은 다양한 외부 전문가의 의견을 설문 조사하여 수집하고 합의점을 도출해가는 기법이다. 다양한 의견을 수렴할 수 있으나, 비용과 시간이 많이 소요되는 것이 단점이다. 기업에서는 내부에 관련 전문가 집단이 많이 존재하고, 다양한 의견 수렴 목적보다 효율성이 중요하기 때문에 델파이 법이 많이 쓰이지 않는 것으로 풀이된다. 4. 컨틴젼시 플랜과 조기 경보 시스템을 구축하라 미래 선견의 네 번째 단계는 도출된 미래의 큰 그림이 자사와 관련 분야에 미칠 기회와 위협에 대해 파악하고 대응 방향을 마련하는 단계이다. 이 때 중요한 것이 컨틴전시 플랜과 조기 경보 시스템이다. 미래는 불확실하기 때문에 가능성이 높은 2~3개의 미래가 시나리오 형태의 큰 그림으로 제시될 수 있다. 예를 들어 UMTS 포럼이2005년에 발간한 'Magic Mobile Future' 보고서에서는 2010~2020년 간의 미래 이동통신 시장에 대해 3가지 시나리오를 제시했다. 먼저 가능성이 가장 큰 시나리오는 '광대역 기반의 균형 잡힌 지속 성장 구도'이다. 이동통신 기술 발전에 맞추어 시장도 순조롭게 성장하는 미래상이다. 이런 구도라면 이동통신사업자는 현재의 전략 기조를 유지해도 무방하다. 그러나 광대역화로 잉여 서비스 용량이 발생하고 요금 경쟁이 심화된다면 두 번째 시나리오인'요금 파괴, 음성 중심의 저성장 구도'가 현실화될 수 있다. 나아가 와이맥스, SDR(Software Defined Radio) 등 다양한 네트워크가 백가쟁명 식의 경쟁을 벌일 경우에는 세 번째 시나리오인 '데이터 중심의 시장 파괴구도'가 현실화될 수도 있다.

이처럼 가능성은 낮지만 시장 파급력이 큰 부정적 상황이 현실화될 경우를 대비해야 한다. 상황별 대응 방향을 담은 컨틴전시 플랜을 마련해야 하는 것이다. 또한 미래 시나리오 중 어떤 것이 현실화될 지는 시간을 두고 상황의 변화를 지켜보아야 알 수 있다. 따라서 시나리오별 현실화 조짐을 예고하는 지표들을 뽑아 지속적으로 관찰해야 한다. 또 적절한 시기에 미리 경영층에 경고를 할 수 있도록 조기 경보시스템을 구축해야 한다. 5. 미래 트렌드의 전략적 활용 방안을 찾아라 미래 선견의 마지막 단계는 미래 트렌드의 전략적 활용이다. 기업이 미래를 선견하려는 가장 큰 이유는 전략적 의사결정 때문이다. 미래의 큰 그림은 McKinsey컨설팅이 지적한 것처럼 사업 포트폴리오 조정, 기술/제품/사업 혁신, 변화 촉진형 전략기획 등에 연결될 수 있어야 한다. 즉 미래의 큰 그림에 대응하기 위해 사업포트폴리오의 방향성 변화를 고민해야 한다. 또한 기술/제품/사업 혁신을 추진하여 원하는 미래상을 현실화시켜야 한다. 나아가 연례 전략 기획 과정 역시 단순히 기존 사업의 예산 편성과 승인에 머물러서는 안 된다. 미래의 큰 그림을 놓고 경영층이 사업 포트폴리오 조정, 신사업 기회 발굴, 혁신 방향의 탐색을 논의하는 자리가 되어야 하는 것이다. 이미 선진 기업들 중에는 미래 선견 활동을 기업 전략에 통합시켜 활용하는 기업들이 많다. 예를 들어 에너지 회사인 Shell은 이미 70년대부터 미래 연구를 시작하여, 1990년대 이후에는 글로벌 사업 환경에 대한 시나리오를 개별 사업의 전략적 타당성 검증의 틀로까지 활용하고 있다. 유럽의 미래상을 그린 'Horizon 2020'이라는 미래 예측 보고서를 2004년 발간한 Siemens도 마찬가지이다. Siemens는 'Inventing the Future'라는 구호 아래, 미래 신기술, 신사업 기회를 탐색하고 기업 전체의 통합된 기술 비전을 마련하는데 미래 선견 활동을 활용하고 있다. 화학 기업 BASF는 미래연구 결과를 전사, 지역, 사업 단위의 전략 도출에 유기적으로 연결할 뿐만 아니라, 실제 제품개발 및 제품 전략에까지 연결시키고 있다. 미래 선견 활동과 기업 전략의 통합이 필요 앞에서 살펴본 것처럼 미래 변화에 대응하고, 미래를 창조하려면 미래 선견력을 키워야 한다. 기업의 미래 선견력을 제고하려면 미래 예측/선견과 관련된 일련의 과정들을 체계화하고 기업 내에 정착시킬 수 있도록 노력해야 한다. 현재의 이머징 이슈로부터 다양한 방법론을 활용해 미래의 트렌드와 큰 그림(Big Picture)을 그려내고, 이를 미래 전략과 체계적으로 연결시켜야 하는 것이다. 특히 해외 기업들처럼 선견을 실행으로 연결시키는 방안에 대해 고민해야 한다. 미래 선견력은 실행력이 뒷받침될 때 비로소 빛을 발할 수 있다. 바둑에서 하수들은 한 수 한 수 두는 것에 급급하지만, 고수들은 몇 수 앞을 먼저 읽어내서 판의 큰 흐름을 장악하려고 노력한다. 경영도 마찬가지이다. 경영의 고수라면 그날 그날 운영 차원의 문제 해결을 위해 뛰어 다니는 대신, 미래 사업 환경의 큰 그림을 그리고, 다가올 전략적 변곡점을 준비하며 산업의 게임 규칙을 바꾸려 노력할 것이다. 한국 기업들도 사업 환경의 빠른 변화에 일희일비하기 보다, 미래를 선견하여 사업의 장기 지향점을 분명히 하고, 다양한 미래상 가운데 유리한 미래 전장을 선택하는 노력을 기울여야 할 것이다.